品牌渠道管理的幾大誤區

1．降低銷售重心就是一定要自建銷售網絡。專業化程度不高，效率低下；攤子太大反應緩慢；管理成本較高；人員開支、廣告費用、推廣費用、倉儲配送費用巨大。

2．中間商越多越好。市場狹小易發生沖突而且渠道政策難統一，服務標準難規范。

3．渠道越長越好。管理難度加大；延長了到達消費者的時間；環節過多，增加了產品的損耗；廠家難以有效掌握終端市場供求關系；廠家利潤被分流。

4．網絡覆蓋面越廣越好。廠家有無足夠的資源和能力去關注每個區域的運作？是自建網絡還是借助中間商網絡？如何應對競爭對手對薄弱環節的進攻？

5．經銷商實力越強越好。實力大的經銷商也會經營競爭品牌。實力大的經銷商不會花很大精力去銷售一個小品牌。廠家可能會失去對產品銷售的控制權。中間商的選擇只是渠道建設的第一步。品牌暢銷不僅與中間商的經銷力有關，還需要其他因素的配合?！坝心瘫闶悄铩笔悄承┙涗N商的形式準則，廠家要監控渠道運作。對于缺乏積極性的經銷商要引導。

6．根除渠道沖突。渠道沖突有惡性與良性之分，應予以區分。良性沖突可以成為改善渠道運作效率的催化劑。沖突永遠根除不了，只能采取積極的態度去轉化或化解。

7．給中間商讓利越多越好。品牌力不強，讓利再多也沒用。讓利太多會助長經銷商的依賴心理。讓利也不是經銷商經營品牌的唯一因素。給中間商讓利越多越好。品牌力不強，讓利再多也沒用。讓利太多會助長經銷商的依賴心理。讓利也不是經銷商經營品牌的唯一因素。渠道建好后可以管幾年。影響品牌發展的因素眾多，如技術、產品、競爭結構、行業發展、經銷商能力、消費者行為等，渠道建成后，仍要根據市場的發展狀況不斷加以調整。

沒有渠道就沒有品牌

雅戈爾的老總認為，“誰和市場最接近，誰就能掌握主動權”。雅戈爾投入大量數十億資金抓直營店建設大量購進渠道，以至于雅戈爾渠道終端最多時達到3000多家，其中包括店中店、自營店、特許加盟店等。

美特斯邦威現在已有2000多家直營店鋪及加盟店。邦威就是利用自己強大的渠道優勢，從名不經傳的小服裝企業做到了今天休閑服的領導品牌地位。

持有類似理念的還有七匹狼，強調“根據市場情況來決定公司對代理商、加盟商的要求”。七匹狼到現在也擁有專賣店(廳柜)數量為3000多家。

品牌渠道管理之分銷體系的設定

根據渠道寬度將分銷體系設計為三種：獨家性分銷、密集性分銷和選擇性分銷。

1.獨家性分銷：在既定市場區域內每一渠道層次只有一個中間商經營品牌。優點：市場競爭程度低，廠家與經銷商關系較密切，適宜專用品牌分銷。缺點：經銷商缺乏競爭激勵，不一定能達到市場覆蓋的要求。

2.密集型分銷：在同級市場中符合廠家最低要求的中間商都可以經營品牌。優點：市場覆蓋率高，適宜日用消費品采用。缺點：中間商之間容易發生沖突而導致市場混亂，廠家的渠道管理成本較高。

3.選擇性分銷：同級市場中廠家只選擇少數幾家中間商經營品牌。優點：主動權掌握在廠家手中，可根據市場變化和經銷商的表現做出選擇。缺點：部分經銷商之間仍然會發生沖突。

品牌-分銷策略

品牌服裝和加盟商該創建什么樣的合作形式？我們目前市場上比較常見的是契約型的品牌合作方式。即通過一紙契約，加盟商就得到了品牌商的區域經銷銷權。品牌商針對自己品牌特性給予一定的市場支持。銷售利潤歸加盟商。這種模式是不牢固的時常會出現問題。加盟商時常埋怨品牌商產品設計跟不上市場，市場支持太少；而品牌商呢，則埋怨加盟商不配合公司政策運作市場。

新型的品牌-分銷體系，這種體系雖然在服裝界并不是很常見，但他在其他行業如家電、快銷行業運用的就是很好。

輔銷聯合體：品牌商和加盟商合作設立銷售分公司，共同對市場進行開發管理，這樣就可掌控銷售各個環節，使市場交易內部化，減少流通費用。這樣品牌商和加盟商不在是單純的買賣關系，而是對市場的發展承擔起共同的責任和義務。

共生型品牌一體化。兩家或以上公司通過某種形式的協作，共同開發新的市場機會而形成的渠道關系，目的是通過聯合發揮資源的協同作用來規避風險并獲得品牌利益。

品牌托管：已成為服裝渠道創新和渠道外包的重要方式。所謂“托管”，是指服裝品牌把部分管理職權委托給特定個人或機構代為管理的經營形式。這個特定個人和機構為托管人，其管理對象為被托管人。托管分整體托管和銷售托管，整體托管即為托管人全面接手品牌的整體事務，銷售托管為托管人僅管理銷售環節的工作。

品牌托管機構應該具備人員、渠道、資金、管理相對完備的優勢；被托管單位存在人員、渠道、管理嚴重匱乏，不能滿足市場需求。通過創建托管與被托管的關系，達到強弱聯合、資源共享、優勢互補、共同發展的目的。

服裝企業是選擇先做品牌還是做渠道？建議雙管齊下，渠道優先，先要做好渠道規劃，創建完善的渠道運營體系，然后才有品牌的建設；沒有強大的渠道網絡支持，你的品牌就會缺少發展的基礎。

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